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PTLa dimensión de la gestión de riesgos en las normas IFRS S1 y S2
La Resolución n.º 244 de la CVM reorientó el debate sobre la presentación de informes de sustentabilidad y cambio climático en Brasil. Al sustituir la obligatoriedad por la lógica de «Practica o explica», la norma convirtió la decisión de presentar informes en una elección explícita de posicionamiento frente al mercado. Sin embargo, como argumentamos en un artículo reciente, esa madurez no se ha vuelto opcional, y es en este contexto donde la dimensión de la gestión de riesgos cobra aún más relevancia.
En el artículo anterior, abordamos cómo la dimensión de Estrategia se centra en la incorporación de los riesgos y las oportunidades de sostenibilidad y cambio climático al modelo de negocios, la planificación estratégica y las decisiones financieras. La dimensión de la gestión de riesgos profundiza en este debate al centrar la atención en los procesos: ¿cómo identifican, evalúan, priorizan y monitorean las empresas estos riesgos y oportunidades? ¿Funcionan estos procesos de manera integrada con el resto de la gestión corporativa de riesgos?
El enfoque debe estar en el proceso y en la integración
El objetivo de la divulgación de riesgos es doble: i) que los usuarios de los informes financieros puedan comprender cómo se identifican, evalúan, priorizan y monitorean los riesgos y las oportunidades; y, a partir de ahí, ii) evaluar el perfil general de riesgos de la organización y la solidez de los procesos que sustentan dicha gestión.
Las empresas deben demostrar no solo qué exposiciones se han mapeado, sino también cómo se lleva a cabo esa identificación, con qué datos y criterios, y cómo se evalúa cada riesgo en términos de naturaleza, probabilidad y magnitud. El enfoque es procesal. Por ejemplo, en el ámbito climático, esto significa explicar qué escenarios orientaron la identificación — como los del IPCC o la NGFS — y cómo estos sirvieron de base para distinguir entre riesgos físicos y de transición, con qué frecuencia se revisan estos riesgos y si los procesos han evolucionado con respecto al período anterior.
Además de los riesgos, las normas exigen que las empresas describan los procesos utilizados para identificar, evaluar, priorizar y monitorear también las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad y el clima. Este aspecto suele pasarse por alto en las primeras divulgaciones, cuando la atención tiende a centrarse en las exposiciones negativas, pero tiene una relevancia normativa y estratégica equivalente. Así, esta dimensión busca evaluar la calidad y la madurez del mapeo de riesgos y oportunidades.
Además, las normas también abordan la integración, cuestionando si, y cómo, estos procesos se articulan con la estructura corporativa de gestión de riesgos de la entidad. No basta con tener procesos, es necesario demostrar que operan de manera sistémica y conectada con el gobierno corporativo. Esto significa, en la práctica, que los riesgos climáticos deben formar parte de la misma matriz que orienta las decisiones de inversión y asignación de capital — y no funcionar como un ejercicio paralelo al ERM corporativo. Las normas también refuerzan que, cuando la supervisión de los riesgos se gestiona de manera integrada, la empresa debe presentar información integrada, evitando secciones duplicadas para cada riesgo u oportunidad identificada.
Cómo las empresas están estructurando la gestión de riesgos
Las primeras divulgaciones brasileñas alineadas con las normas CBPS 01 y CBPS 02 / IFRS S1 y S2 revelan enfoques distintos para la gestión de los riesgos climáticos, pero con un punto en común: la preocupación por demostrar no solo qué riesgos se han identificado, sino cómo funciona ese proceso y cómo se conecta con la estructura corporativa de toma de decisiones.
Vale: integración en el proceso corporativo de gestión de riesgos
Vale describe una estructura de gestión de riesgos climáticos formalmente integrada a su proceso corporativo de ERM. Los riesgos climáticos se priorizan dentro de la misma matriz que evalúa otros tipos de riesgo corporativo, y las oportunidades —como la creciente demanda de metales para la transición energética— se evalúan mediante el mismo proceso.
Lojas Renner: la materialidad financiera como criterio de priorización
Renner estructura su gestión de riesgos climáticos a partir de una evaluación de la materialidad financiera, describiendo cómo se priorizaron los riesgos en relación con otros tipos de riesgo corporativo. La empresa también indica que, incluso cuando los efectos financieros estimados no alcanzaron el umbral de materialidad establecido, optó por divulgarlos para dar transparencia al proceso.
Irani Papel e Embalagens: procesos de gestión integrados a la Política de Riesgos
Irani describe una metodología integrada a su Política de Gestión de Riesgos corporativa, en la que la identificación y priorización son dirigidas por la Dirección Ejecutiva y sometidas al Consejo de Administración. La empresa destaca que las oportunidades relacionadas con el clima superan a los riesgos en el horizonte analizado, y reitera que la gestión prevista en las normas no se limita a las exposiciones negativas.
Desafíos recurrentes en la implementación
La experiencia en el apoyo a empresas de diversos sectores en la preparación de los informes permite identificar dos desafíos recurrentes en la estructuración de la gestión de riesgos prevista por las normas:
El primero es la fragmentación interna: en muchas empresas, los procesos de análisis climático y los de gestión corporativa de riesgos operan en paralelo, sin una articulación sistemática. El resultado son mapeos de riesgos climáticos que no se incorporan a la matriz de riesgo corporativo y, por lo tanto, no influyen en la asignación de capital ni en la toma de decisiones ejecutivas.
El segundo desafío radica en la confiabilidad y la trazabilidad de los datos: el uso de modelos climáticos y supuestos genéricos, poco adaptados a la realidad específica de la empresa, compromete la solidez de los análisis en los procesos de verificación y su capacidad para respaldar las decisiones. La solidez metodológica de los análisis de riesgo se convierte en uno de los principales elementos diferenciadores para quienes optan por mantener el compromiso con la divulgación, y en un factor cada vez más valorado por los inversionistas y las agencias de calificación.
Lo que aporta una gestión de riesgos sólida más allá de la presentación de informes
A medida que las empresas avanzan en la estructuración de sus procesos, se hace evidente que la dimensión de la gestión de riesgos va más allá de lo que se divulga: estructura lo que se sabe. Un proceso sólido de identificación, evaluación, priorización y monitoreo de los riesgos climáticos y de sustentabilidad genera valor concreto, independientemente de la obligación de presentar informes.
Anticipación de los riesgos antes de que se materialicen en pérdidas
El principal beneficio de un proceso estructurado de gestión de riesgos climáticos es la capacidad de identificar exposiciones antes de que se traduzcan en interrupciones operativas, daños a los activos o costos regulatorios inesperados. Las empresas que cuentan con este proceso maduro pasan de una postura reactiva — que responde al evento cuando ya ha ocurrido — a una postura prospectiva, que orienta las decisiones de inversión, la ubicación de los activos y la relación con los proveedores basándose en escenarios anticipados.
Credibilidad ante los inversionistas y acceso al capital
Los inversionistas institucionales, las agencias de calificación y los acreedores utilizan la información divulgada sobre la gestión de riesgos como base para evaluar la resiliencia de las empresas ante los choques climáticos y de transición. La calidad del proceso descrito, y no solo el resultado del mapeo, es un indicio de la madurez de la gestión corporativa.
Coherencia interna entre áreas y mejora en la toma de decisiones
El requisito de integración en el proceso general de gestión de riesgos promueve, cuando se implementa de manera efectiva, una coherencia interna que va más allá de la presentación de informes. Cuando los riesgos climáticos se incorporan a la misma matriz de riesgos que orienta las decisiones de inversión, expansión y asignación de capital, las áreas de sustentabilidad, finanzas, operaciones y estrategia comienzan a operar a partir de una base informativa común, lo que reduce el riesgo de decisiones inconsistentes y aumenta la capacidad de la empresa para responder de manera coordinada a las crisis externas.
Este es, tal vez, el efecto más difícil de medir, pero el más duradero: una gestión de riesgos climáticos bien estructurada no solo genera un informe; genera una organización con mayor capacidad para anticiparse, adaptarse y responder.
La anticipación como elemento clave de la implementación
La dimensión de la gestión de riesgos en las normas IFRS S1 y S2 / CBPS 01 y CBPS 02 representa mucho más que una lista de información que se debe divulgar. Establece un estándar de calidad para los procesos internos de las empresas: cómo identifican, evalúan, priorizan y monitorean sus riesgos y oportunidades en materia de sostenibilidad y clima; con qué datos y criterios operan; y cómo estos procesos se integran al resto de la gestión corporativa.
Las primeras divulgaciones brasileñas, como los casos presentados de Vale, Lojas Renner e Irani, revelan que el camino es posible y que existen diferentes formas de estructurar este proceso de acuerdo con el tamaño, el sector y el nivel de madurez de cada empresa. Lo que las tres tienen en común es precisamente el punto central exigido por las normas: la integración entre el proceso de gestión de riesgos climáticos y la estructura corporativa de toma de decisiones.
Para las empresas en etapa inicial, el punto de partida es documentar los procesos existentes y definir criterios explícitos para evaluar y priorizar los riesgos. Para aquellas con procesos más avanzados, el desafío radica en garantizar la trazabilidad, la solidez metodológica y la integración formal al sistema corporativo de gestión de riesgos.
Más que anticiparse a un requisito regulatorio, avanzar desde ya en esta agenda es una oportunidad para fortalecer la toma de decisiones estratégicas, ampliar la resiliencia de los negocios y mejorar el diálogo con los inversionistas.
João Henrique Bueno
Victor Vieira
